1.1 القرارات والأعراف العامة Decision-Making and Norms

أولا: اتخاذ القرارات:

يعتبر العمل الجماعي جهد مشترك للوصول لنتائج مشتركة انطلاقا من قيم مشتركة ومبادئ مشتركة، للوصول للتوافقات حول هذه المشتركات واستمرارها، لا بد في البداية من وجود آلية واضحة لاتخاذ القرارات. فالعديد من القرارات تنتظر الفرق واللجان للعمل معا والعمل مع المجتمع. وسيتوجب عليهم اتخاذ قرارات تتعلق برؤيتهم المشتركة وأهدافهم وأولوياتهم وأعمالهم المشتركة وطريقة قيادتها وحل المشكلات وغيرها من القضايا التي ترتبط بشكل كبير في عملية صنع القرار.

يتضمن هذا الجزء من الدليل الأمور التالية:

* أنواع القرارات

* آليات اتخاذ القرارات المرتبطة في كل قرار

* أدوات يمكن استخدامها في صنع القرار (أمثلة استخدمت أثناء تطوير الدليل)

* نصائح وممارسات للوصول لنسبة أعلى من التشاركية

- آنواع القرارات:

يمكن تقسم القرارات الى عدة انواع بناء على عدد من العوامل٫ فقد تكون القرارات فردية او تشاركية، وقد تكون القرارات استراتيجية أو تكتيكية او قد تكون طارئة. ويؤثر في تصنيف هذه القرارات عدة عوامل، منها الزمن المتاح لاتخاذ القرار، والمعلومات المتوفرة لاتخاذ القرارات، ومن يؤثر على هذه القرارات ومن يتأثر بها، وما هي عواقب هذه القرارات. ويؤثر نوع القرار في تحديد آلية اتخاذ هذا القرار ومدى التوافق المطلوب للوصول للقرار، فهناك قرارات تؤخذ بالإجماع أو التوافق أو الأكثرية المطلقة أو الأكثرية النسبية. يمكن تعريف هذه الأنواع واعطاء امثلة عملية مبسطة عنها كما يلي:

القرار الفردي يكفي أن يؤخذ من شخص واحد ضمن الفريق على عكس القرار الجماعي الذي يتطلب اتخاذ أكثر من شخص من الفريق. وغالبا ما يميل الناس لتفضيل القرارات الجماعية إلا أن الحالة العملية تظهر أن الناس تستخدم القرارات الفردية في الكثير من الحالات وهنا تجدر الاشارة ان كلا النوعين متاح بل يفضل استخدام أحد النوعين دون الآخر في الحالات التالية:

القرار جماعي	القرار فردي	العامل
اما اذا كان هناك متسع من الوقت ويمكن للشخص أن يقوم بالمشاورة مع باقي أعضاء الفريق فيتوجب أن يتم اتخاذ القرار بشكل تشاركي.	إذا كان الزمن ضيق وهناك حاجة لاتخاذ قرار بسرعة يفضل اتخاذ القرار بشكل فردي	الزمن
في حال كانت المعلومات قليلة لدى صانع القرار فعليه أن يتشاور مع الآخرين للحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار الصائب.	هل يتوفر لدى صانع القرار المعلومات الكافية التي تمكنه من اتخاذ قرار صائب بشكل فردي؟	المعلومات
أم انه بحاجة الى خبرات متنوعة لكي يكون ملم ومحيط بالقرار من كل نواحيه ويقوم باتخاذ القرار المناسب.	هل يتوفر لدى صانع القرار الخبرة الكافية حول الموضوع كي يتخذ القرار بشكل فردي.	الخبرة
في حال رفض الفريق لتنفيذ القرار لأنه اتخذ بشكل فردي فيفضل أن يقوم صانع القرار بالتشاور مع الآخرين لضمان تنفيذ القرار.	هل سيستجيب باقي أعضاء الفريق للقرار وسيقومون بتنفيذ القرار حتى ولو كان اتخذ بشكل فردي؟	العواقب
اما اذا كانت جودة القرار تنعكس بشكل استراتيجي على عمل الفريق، وان تحقيق الجودة يتطلب تشاور ومشاركة أوسع، فلا بد من اتخاذ القرار بشكل جماعي.	في حال كانت جودة القرار لا تؤثر بشكل كبير على عمل الفريق يمكن أن يتم اتخاذ القرار بشكل فردي	جودة القرار

وتجدر الاشارة ان المشاركة أيضا قد تأخذ عدة أشكال ومستويات:

+ التشاور: وهو أن يقوم صانع القرار بطرح موضوع القرار على مجموعة من الأفراد والاستماع لارائهم، الا انه هو من يقوم باتخاذ القرار في آخر المطاف.

+ التشارك: وهو أن يقوم صانع القرار بطرح موضوع القرار على مجموعة من الأفراد والحوار معهم واتخاذ القرار بشكل تشاركي معهم.

+ التمكين: وهو أن يقوم صانع القرار بنقل الخبرات والقدرات لفريق العمل ويجعل مسؤولية اتخاذ القرار على عاتق أعضاء الفريق.

وينصح هنا أي يتجنب صناع القرار بعض الأشكال التي تعتبر سلبية أو شكلية كمستوى الابلاغ الذي يقوم فيه صانع القرار بإبلاغ الفريق بنتيجة القرار بعد اتخاذه إلا إذا كان هناك مبرر كما ذكرنا في الجدول السابق.

ولا بد من الاشارة الى المزيد من أنواع القرارات بناء على الأهمية ونطاق التأثير:

| القرارات الاستراتيجية: والتي تتعلق بالقضايا الجوهرية في عمل الفريق والتي يكون لها أثر على المدى البعيد، كقيم الفريق ومبادىء عمله وأهداف الفريق وغيرها من القضايا التي تحتاج الى درجة عالية من التوافق والتشاور والتشارك.

|| أما القرارات التكتيكية: فغالبا ما تكون قرارات إجرائية قصيرة الأمد وترتبط بشكل كبير بالاختصاص، والتي يمكن أن تفوض صلاحية اتخاذ القرار فيها لأصحاب الخبرة والاختصاص.

||| اما النوع الاخير من القرارات فهو القرار الطارئ الذي قد يكون تكتيكي او استراتيجي٫ وفي كلا الحالتين فانه يتطلب الإسراع في اتخاذ القرار وهنا يأتي دور الثقة بصانع القرار الذي قد يضطر لاتخاذ قرار استراتيجي سريع دون التشاور لكن لا بد من العودة إلى الفريق في أسرع وقت ممكن للابلاغ والتقييم والتعلم.

بناء على ما سبق من تصنيفات يمكن تصنيف القرارات الجماعية: بناء على كيفية اكتساب هذه القرارات للشرعية كما يلي:

1. قرارات توافقية أو بالإجماع: وعادة ما تتعلق بالقرارات الاستراتيجية والتي تحتاج الى درجة عالية من التوافق بين أعضاء الفريق.

2. قرارات بالأغلبية المطلقة: قد يكون الوصول الى توافق أمر صعب في بعض الاحيان وبالتالي يلجأ الفريق لاتخاذ القرار بالاغلبية المطلقة او ما يعرف باغلبية الثلثين.

3. قرارات بالأغلبية البسيطة: وهي قرارات تكون اقل اهمية من القرارات الاستراتيجية وبالتالي لا تحتاج لتوافق الجميع وإنما يمكن الاستمرار بالعمل وتطبيقها في حال حصلت على أغلبية النصف +1.

4. قرارات بالأغلبية النسبية: بعض القرارات يمكن أن تؤخذ بأخذ أحد البدائل لنسبة اكثر من باقي البدائل، كأن تكون اعلى نتيجة في التصويت على قرار هي 30% و بالتالي يؤخذ بالقرار حتى وإن كانت معظم أعضاء الفريق صوت لصالح خيارات أو بدائل أخرى.

ثانياً: آليات اتخاذ القرار:

كما نلاحظ فإن كل قرار من القرارات السابقة له طبيعة وظروف مختلفة إلا أنه في المجمل تتشابه الية اتخاذ القرارات بدرجة كبيرة مع اختصار او تعمق في بعض الإجراءات:

1. خلق بيئة مناسبة: ويقصد بذلك العمل مع جميع أصحاب المصلحة على نقاش الهدف من عملية اتخاذ القرار وأهمية هذه العملية ودور كل منهم في عملية صنع القرار واهمية مشاركة الجميع في النقاشات وطرح الأفكار وإيجاد الحلول.

2. التحليل: كذلك تحتاج القرارات الفعالة والناجحة أن يكون هناك قرارات فهم صحيح للقضية او موضوع النقاش وان يكون هناك فهم جيد للسياق الذي يتم خلاله اتخاذ القرار.

3. جمع المعلومات: جمع كافة البيانات والمعلومات ذات الصلة بالقرار. قد يشمل ذلك البحث وتحليل البيانات والمدخلات من أعضاء الفريق أو أصحاب المصلحة.

4. مقارنة البدائل: تبادل الأفكار و إنشاء قائمة بالخيارات المتاحة. وتشجيع الإبداع والنظر في وجهات نظر مختلفة. ومن ثم تقييم هذه البدائل، ومن ثم اختيار البديل الأنسب بناءً على التقييم. في بعض الأحيان، قد يكون الجمع بين عدة بدائل فعالا.

5. وضع الخطة: قم بإنشاء خطة مفصلة لتنفيذ البديل المختار. وحدد المسؤوليات والجداول الزمنية والموارد اللازمة.

6. تعميم القرارت والانطلاق: مشاركة القرار مع جميع أطراف المصلحة والبدء بالتنفيذ.

	خلق البيئة المناسبة	التحليل	جمع المعلومات	مقارنة وتقييم البدائل	وضع الخطة	تعميم القرار والانطلاق
قرار فردي	●	●	●	●	●	●
قرار تشاروي	●	●	●	●	●	●
قرار تشاركي	●	●	●	●	●	●
قرار طارئ	●	●	●	●	●	●
قرار تكتيكي	●	●	●	●	●	●
قرار استراتيجي	●	●	●	●	●	●

ثالثاً: أدوات لصنع القرار:

1. الأداة الأولى: العصف الذهني

الوصف:	أحد أشكال العصف الذهني هو استخدام الفريق الأوراق الملونة لتوليد أفكار حول قضية معينة بهدف الوصول لقرار صحيح بناء على البدائل المقترحة من الجميع. 1. يقوم الميسر بشرح الهدف أو القضية مكان النقاش 2. يقوم كل شخص بكتابة عدد محدد من الأفكار على ورقة 3. يقوم الميسر بجمع الأوراق وتجميعها بناء على الأنماط المتشابهة 4. يم ترتيب الافكار وفق تكرارها. 5. يقوم الميسر باتخاذ القرار بناء على الافكار الاكثر تكرارا.
الاستخدام:	● القرارات الطارئة أو المستعجلة ● القرارات التكتيكية التي يكون لدى الميسر الخبرة لكنه يحتاج لبعض الأفكار أو المعلومات. ● القرارات التشاورية. حيث يستمع الميسر للمقترحات لكنه يقوم باتخاذ القرار بعد التشاور بنفسه. ● القرارات المتعددة: حيث يكون لدى الميسر عدد من الخيارات، ● قرارات الأغلبية النسبية: حيث يتم اخذ القرار الذي حصل على نسبة أعلى من باقي البدائل.
الفوائد:	● طريقة سريعة ● تتيح مشاركة الجميع وتتجنب الحرج لدى البعض.
المآخذ على هذه الطريقة:	● لا تسمح بالكثير من النقاش ● تعتمد التكرار كمعيار للأهمية وقد لا يكون ذلك صحيحا دوما
فيما يتعلق بالآلية	قد لا تتطلب هذه الطريقة جهد كبير في عملية خلق البيئة المناسبة أو التحليل، وهي طريقة سريعة لجمع المعلومات وإيجاد البدائل ليكون صانع القرار قادر على وضع خطة سريعة والبدء في التنفيذ.
ملاحظات:	يمكن ان يتم اجراء هذه العملية بشكل فيزيائي عن طريق الأوراق الملونة، كما يمكن اجراؤها عن طريق رابط الكتروني Google form او اي تطبيق اخر. على الرغم من أن البعض قد يعتبر استخدام هذه الاداة يكون للقرارات الفردية وليست التشاورية لأن الميسر يقوم باتخاذ القرار بمفرده في النهاية، إلا أنه طالما قام بالتشاور مع الآخرين فهذا مؤشر عن نيته في التشاور . اما اذا قام الشخص بعد التشاور بتجاهل رأي الاكثرية دون مبرر منطقي فهذا يجعل القرار فردي على الرغم من عملية التشاور

2. الأداة الثانية: المجموعات الرمزية

الوصف:	تشبه الى حد ما الطريقة السابقة إلا أنها لا تعتمد التكرار وإنما تعتمد الاوزان او الدرجات. ويمكن اعتبارها مرحلة لاحقة لطريقة العصف الذهني. يقوم الميسر بشرح الهدف أو القضية مكان النقاش يقوم كل شخص بكتابة عدد محدد من الأفكار على ورقة يقوم كل شخص بقراءة الفكرة وشرحها للجميع على ان لا يكرر الافكار السابقة (الهدف من القراءة هو زيادة مساحة النقاش وإلغاء التكرار وبالتالي معالجة عيوب الطريقة السابقة) يقوم الميسر بكتابة كافة الأفكار بشكل متسلسل وظاهر للجميع يطلب الميسر من المشاركين اختيار أهم ثلاثة أفكار ووضع رقم الفكرة مع درجة من 10 تعبر عن أهمية الفكرة بالنسبة له. يقوم الميسر بتجميع الدرجات لكل فكرة. يتم إعادة ترتيب الأفكار وفق الدرجات من اعلى الى ادنى درجة.
الاستخدام:	● القرارات الطارئة أو المستعجلة ● القرارات التكتيكية التي يكون لدى الميسر الخبرة لكنه يحتاج لبعض الأفكار أو المعلومات. ● القرارات التشاركية. حيث يتم ترتيب الأفكار وفق الدرجات. ● القرارات المتعددة: حيث يكون لدى الميسر عدد من الخيارات، ● قرارات الأغلبية النسبية: حيث يتم اخذ القرار الذي حصل على نسبة أعلى من باقي البدائل.
الفوائد:	● تتميز عن طريقة العصف الذهني انها تعطي فرصة أكبر للمساهمة في صنع القرار ● تشعر المشاركين بالفرق في الأهمية بين المقترحات. ● لا تهمل الأفكار النادرة والمميزة.
المآخذ على هذه الطريقة:	● لا تتيح النقاش بشكل كافي. ● تستغرق وقت أطول من الطريقة السابقة. ● اعطاء الدرجات للخيارات لا يستند الى معايير واضحة (الأمر الذي يمكن تلافيه بطرق أخرى كما سنرى في استخدامات المصفوفات.
فيما يتعلق بالآلية	تحتاج هذه الأداة لجهد أكبر نسبيا في خلق البيئة المناسبة والتحليل، وهي طريقة سريعة لجمع المعلومات وإيجاد البدائل ليكون صانع القرار قادر على وضع خطة سريعة والبدء في التنفيذ.
ملاحظة:	ان استخدام هذه الطريقة يعزز من التزام الميسر بقرار الجماعة كونه وصل للقرار بناء على التشاور والفهم لكل خيار من الخيارات، كما ان القرار اتخذ بناء على الدرجات التي أعطيت لكل خيار

3. الأداة الثالثة: حقل القوى

الوصف:	في حال وجود قضية او موضوع يحتاج الى اتخاذ قرار بالموافقة او الرفض، يمكن استخدام حقل القوى للتعبير عن شدة هذا الموقف من المشاركين ومعرفة كيفية تقريب وجهات النظر والانتقال الى قرار توافقي او اقرب للاجماع. ويتم ذلك من خلال: رسم جدول كما هو موضح بالشكل المرفق، يتم شرح قضية النقاش التي تحتاج لاتخاذ قرار حولها. يطلب من كل شخص أن يختار المكان المناسب الذي يعبر عن موقفه يتم جمع الدرجات في كل طرف من أطراف حقل القوى (مجموع نواتج عملية ضرب عدد الأشخاص عند كل خط X الدرجة المحددة للخط) في حال وجود تباين كبير في وجهات النظر٫ يطلب من شخص من كل طرف أن يتكلم عن أسباب اختيار مكانه المحدد. (يمكن أن يتم الطلب من اكثر من شخص من كل طرف على أن تعطى فرص متساوية للطرفين. يطلب من كل شخص ان يقوم بتغيير مكانه إذا رغب بعد استماعه للنقاش. اعادة الخطوات من 4 لـ 6 من جديد. (يمكن إعادة النقاشات لعدة مرات حسب الوقت المتاح للجلسة. يمكن حسم النتيجة اما بتوافق المشاركين واتجاههم جميعا لطرف واحد من الطرفين (قرار توافقي) او من خلال قبول رأي الاغلبية المطلقة في حال الوصول لها.
الاستخدام:	● القرارات الثنائية (اما مع او ضد - نعم او لا ) ● القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين. ● القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة. ● القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.
الفوائد:	● تساعد الجميع على تفهم مواقفهم الفعلية ومواقف الآخرين ● تتيح النقاش والفهم. ● مرنة تتيح للجميع مجال التفكير وتغيير القرار
المآخذ على هذه الطريقة:	● قد يتأثر البعض في مواقف الآخرين ● تظهر مواقف الآخرين بشكل واضح امام الجميع مما يسبب الحساسيات او تمنع البعض من المشاركة الحقيقة في التعبير عن ارائهم. يمكن تلافي هذا المآخذ من خلال استخدام أداة دلفي التي سنعرضها لاحقا.
فيما يتعلق بالآلية	هذه الطريقة تحتاج لجهد حقيقي وجاد في خلق البيئة المناسبة التي يسود فيها نوع من التفاهم والثقة بين كل المشاركين. وهي تمكن من الوصول تحليلات عميقة عن الموقف أو الموضوع وتساعد في الوصول الى معلومات (لكن المعلومات قد يكون الوصول لها أعمق من خلال اتباع طرق إضافية كالمناظرة أو الاستنتاج المتبادل كما سنلاحظ في الاداة التالية.
ملاحظات:	يمكن تنفيذ هذه الطريقة ايضا عن طريق الانترنت من خلال اما استخدام السبورة أو الشرائح والطلب من جميع المشاركين ان يمثلو ارائهم من خلال لصاقات يكتب عليها الاسم وتضع في المكان المناسب الذي يعبر عن موقف الشخص. ويكون بإمكان المشارك تغيير مكان اللصاقة في كل خطوة من خطوات تنفيذ الأداة.

4. الأداة الرابعة: الاستنتاج المتبادل

الوصف:	أحد أشكال المناظرة الذي يهدف بالاضافة لتشجيع البحث عن الأدلة والمعلومات الى اعطاء فرصة للتفكير بوجهات نظر الآخرين. يقوم الميسر بالطلب من المشاركين أن يقوموا بتحضير أنفسهم للمناظرة من خلال البحث عن أدلة وبراهين ومعلومات تعزز وجهات نظرهم ومواقفهم (يتكون كل فريق من عدد متساوي من 3 لـ 5 افراد بحسب الوقت المتاح للمناظرة وعدد الأشخاص المشاركين في عملية صنع القرار) سنفترض حاليا ان الفريق الواحد مكون من 4 أشخاص. يمنح الميسر لكل فريق 3 دقائق في البداية لشرح موقفهم من الموضوع والأسباب العامة لاتخاذهم هذا الموقف (3 دقائق لكل فريق، آي 6 دقائق إجمالية للمرحلة. يمنح لكل شخص متبقي من كل فريق فرصة إعطاء مبررات وحجج وبراهين اضافية تدعم الموقف، ويكون لكل شخص من كل فريق دقيقتين بالتناوب (2 شخص من كل فريق) اي الوقت الإجمالي 8 دقائق. يمنح كل فريق جولة ختامية لمدة 4 دقائق ليتحدث عن موقفه النهائي في نهاية المناظرة. (8 دقائق إجمالية للمرحلة) يتم الطلب من جميع أعضاء الفريق سواء المشاركين في المناظرة او المشاركين في عملية صنع القرار التصويت للوصول اما للتوافق او الاغلبية المطلقة (بحسب نوع القرار) في حال لم يكن هناك توافق أو أغلبية مطلقة. يقوم الميسر بعكس الأدوار بين الفرق، ويطلب من كل فريق أن يبحث عن أدلة وبراهين لدعم موقف الطرف الآخر. ويكون الهدف من ذلك هو كسر الحدة في المواقف، يتم تكرار الخطوات من 2 لـ 6 جديد.
الاستخدام:	● القرارات الثنائية (اما مع او ضد - نعم او لا ) ● القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين. ● القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة. ● القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.
الفوائد:	● تتيح النقاش والفهم (فهم وجهة نظر الطرف الآخر) ● تدعم القرار بالكثير من الحجج
المآخذ على هذه الطريقة:	● قد لا تكفي هذه الطريقة للوصول لقرار وقد نحتاج بعدها لأداة كالتصويت مثلا. ● تتطلب وقت طويل وخاصة للتحضير قبل المناظرة. ● في حال وجود حساسيات كبيرة قد تؤدي أداة المناظرة إلى الاستدلال الانتقائي بحيث يبحث كل طرف عن حجج تعزز موقفه بشكل انتقائي مما يتسبب في تعزيز التمسك بوجهات النظر. قد يحتاج الأمر في بعض الاحيان استخدام ادوات اكثر عمقا كادوات تحويل الصراع والوساطات.(صفحة ## من الدليل)،
فيما يتعلق بالآلية	هذه الاداة تحتاج لجهد حقيقي وجاد في خلق البيئة المناسبة التي يسود فيها نوع من التفاهم والثقة بين كل المشاركين. وهي تمكن من الوصول لتحليلات عميقة عن الموقف أو الموضوع وتساعد في الوصول الى معلومات. يساعد تبادل الأدوار في تقريب المواقف من بعضها البعض. هذه الأداة لا تحتوي على بدائل كثيرة كونها تتعلق بالقرارات الثنائية، إلا أن النقاشات التي تحدث يمكن أن توفر معلومات كثيرة تخلق حلول عديدة أو بدائل للحل عديدة مما يتطلب تخطيط جيد في الخطوات اللاحقة من عملية صنع القرار.
ملاحظات:	قد تأخذ المناظرة أشكال متعددة من ناحية المدة وعدد المشاركين وشكل النتيجة ويمكن أن تستخدم في مجالات وأغراض متنوعة. فقد تكون المناظرة بين شخصين ويتبادل كل طرف منهم الاسئلة والاجابات أمام الجمهور، وقد تتضمن المناظرة ايضا اسئلة من الجمهور أو الميسر. وقد تكون المناظرة لفريق مقابل فريق كما أظهرنا سابقا. المناظرة تسعى دائما للوصول لنتيجة تدعم أحد الثنائيات (مع او ضد). في حين يمكن اللجوء للحوار إذا كان الغرض هو الوصول للفهم المشترك بين الطرفين وليست الغاية الوصول لنتيجة تدعم أحد الثنائيات

5. الأداة الخامسة: المقهى العالمي

الوصف:	قد تكون بعض عمليات صنع القرار معقدة وتتضمن عدد من الخيارات المواضيع والقضايا، ويكون الفريق بحاجة لفهم كل موضوع من المواضيع لاتخاذ قرار أو قرارات متعددة. فغالبا ما تواجه المجموعات سؤال عن رأيهم بعدة مجالات ويطلب منهم إعطاء مبررات لكل مجال على حدا ليتمكنوا في النهاية من الاختيار بين هذه المجالات أو وضع خطة لكل مجال. المقهى العالمي أو النقاش الدوار آو معرض الافكار: هو طريقة لاخذ اراء عدد كبير من الأفراد في عدة مواضيع مع إتاحة الفرصة للجميع لإبداء رأيهم بكل فكرة أو موضوع. يقوم الميسر بكتابة شرح وافي لكل قضية على ورقة كبيرة ووضعها في ركن من أركان القاعة، يقوم الميسر بتقسيم المشاركين الى مجموعات متساوية من ناحية العدد. يطلب من كل مجموعة النقاش حول الموضوع على الورقة وكتابة أفكارهم على الورقة لمدة 15 دقيقة. يطلب الميسر من كل فريق الانتقال إلى المجموعة التالية لقراءة للاطلاع على الموضوع الجديد وابداء ارائهم. يتم إبداء الرأي اما بوضع إشارة (صح) في حال تأييد الفكرة، أو وضع إشارة (*) في حال هناك إضافة على الفكرة مع كتابة الإضافة، أو وضع (x) على الفكرة في حال هناك اعتراض على الفكرة مع كتابة الاعتراض أو التعديل. يطلب الميسر من كل فريق مجددا الانتقال إلى المجموعة التالية إلى ثم التي تليها إلى حين عودة الفريق الى ورقته الاساسية، يطلب الميسر من كل فريق تلخيص الأفكار في الورقة خلال 15 دقيقة لعرضها على باقي الفرق.
الاستخدام:	● القرارات المتعددة (هناك كثير من البدائل لكل موضوع) ● القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين. ● القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة. ● القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.
الفوائد:	● تتيح فرصة لإبداء الرأي عن مواضيع متنوعة ● تقلل الاحتكاك والخلاف ● يمكن الوصول للعديد من الأفكار بوقت قصير نسبيا
المآخذ على هذه الطريقة:	● قد لا يستطيع الجميع التعبير عن آرائهم بشكل مكتوب ● قد لا يكون جميع الحضور مهتم بإعطاء آراء حول كل المواضيع. ● قد تؤدي للوصول إلى أفكار عديدة حول كل موضوع مما يتطلب المزيد من الجهد والعمل قبل الوصول لقرار وقد يتطلب الأمر بعد ذلك استخدام مزيد من الأدوات للوصول للقرار.
فيما يتعلق بالآلية	تحتاج هذه الطريقة أيضا الى خلق بيئة مناسبة وخاصة اذا كان عدد المواضيع والمشاركين كبير. وهي تتيح المساحة لتحليل وجمع المعلومات بطريقة سهلة وسريعة نسبيا. الا انها تحتاج الى جهد اكبر في مقارنة البدائل والتخطيط للوصول للقرارات في النهاية حول كل موضوع.
ملاحظات:	يفضل ان يكون هناك ميسر على كل موضوع لكي يوضح بعض النقاط المكتوبة والمقصد منها في حال لم تكن واضحة. يمكن إجراء النشاط عبر الإنترنت من خلال استخدام google slide وتخصيص شريحة لكل موضوع، وكذلك استخدام تقسيم المجموعات عبر برنامج الزوم Zoom Breakout Rooms بحيث يطلب من كل مجموعة الانتقال بين الشرائح كل فترة محددة باستخدام ميزة voice broadcast. قد يحتاج صانع القرار لتحليل أكثر عمقا ومعلومات اكبر حول كل موضوع، ويجد أن هذه الطريقة لا تمنح الكم الكافي من المعلومات، فيمكن اللجوء في هذه الحالة إلى طرق بحثية أكثر عمقا سواء جلسات النقاش المركز التي تستهدف اشخاص اصحاب خبرة في موضوع محدد، أو قد يلجأ إلى المقابلات المعمقة.

6. الأداة السادسة: دلفي

الوصف:	ذكرنا سابقا ان بعض القرارات قد تكون حساسة ويكون هناك اختلافات حادة في وجهات النظر والمواقف، وقد تكون ادوات كحقل القوى او المناظرات غير مناسبة لأنها تعزز من المواقف او تمنع البعض من التعبير. لذا يمكن استخدام طريقة دلفي للوصول لقرار بعيد عن المواقف ووجهات النظر من خلال اتباع الخطوات التالية: يقوم الميسر بتقسيم المشاركين إلى مجموعات بناء على طبيعة الاختلاف فيما بينهم (قد يكون الاختلاف اختصاصي (مجموعة لديها رأي مالي مختلف عن الرأي القانوني للمجموعة الثانية والرأي الشرعي للمجموعة الثالثة) يقوم الميسر بإرسال وصف للقضية مع سؤال واضح لكل مجموعة من المجموعات ويطلب منهم إبداء الرأي. يقوم الميسر بتلخيص اجابات كل المجموعات "بعد الاطلاع على آراء كافة المجموعات وصلتنا الاقتراحات التالية" ولا يشير الميسر لاصحاب كل رآي بل يحافظ على سرية مصدر كل رآي. يطلب الميسر من كل مجموعة أن تطلع على الملخص وكتابة التعليقات على المقترح. يقوم الميسر باعادة التلخيص ومشاركة وتكرار العملية لأكثر من مرة حتى يصل الى ورقة توافقية قدر الإمكان.
الاستخدام:	● القرارات المتعددة (هناك كثير من المقترحات الممكنة حول الموضوع) ● القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين. ● القرارات التكتيكية التي قد تؤثر على سير العمل وتحتاج إلى درجة من التفاهم بين أعضاء الفريق. ● القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة. ● القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.
الفوائد:	● تتيح الاطلاع على وجهات النظر المختلفة والاستفادة منها دون صدامات ● تتجنب الحساسيات بين المجموعات.
المآخذ على هذه الطريقة:	● يحتاج المسير لقدرة عالية على الاستخلاص والدمج بين الآراء المختلفة ● لا تتيح النقاش المباشر بين المجموعات
فيما يتعلق بالآلية	تساعد هذه الأداة في خلق البيئة المناسبة من خلال التركيز على الأفكار ونقاش المقترحات بدلا من التركيز على المواقف وأصحاب المواقف. وهي تتيح لكل مجموعة إمكانية التحليل وتشجع على البحث عن معلومات. ويمكن من خلال التلخيص الجيد الوصول إلى بدائل واضحة و إلى صيغة محددة للقرار.
ملاحظات:	في حال لم يصل جميع الأطراف لاتفاق حول القضية او الموضوع المطروح، يمكن للميسر أن يلجأ ادوات اخرى من ادوات تحويل الصراع.

7. الأداة السابعة: مصفوفة الأولويات

الوصف:	تتميز هذه الطريقة بأنها تساعد المشاركين على الحكم على الخيارات والبدائل من خلال معايير واضحة تجعل عملية اتخاذ القرار أكثر موضوعية وأكثر مهنية. ويقوم الميسر في هذه الاداة بما يلي: ابدأ بتحديد الهدف او الموضوع الذي ستستخدم المصفوفة له. وغالبا ما نبدأ بسؤال "أي التحديات تمثل أولوية بالنسبة لنا؟" ابدأ بكتابة العمود الأول "اذكر كل التحديات التي تواجه المنطقة ابدأ بكتابة الصف الأول من الأعلى "اذكر المعايير التي ستستخدمها في المقارنة" حدد درجة التقييم التي ستستخدمها لكل معيار مع دلالة الدرجة (1 منخفض، 5 مرتفع) استخدام المصفوفة بشكل عمودي، أي قم بمقارنة التحديات وفق المعايير الأول. انتقل لإعادة عملية المقارنة وفق المعيار الثاني. قم بتجميع الدرجات التي حصل عليها كل صف (التحدي في كل صف)
الاستخدام:	● القرارات المتعددة (هناك كثير من المقترحات الممكنة حول الموضوع) ● القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين. ● القرارات التكتيكية التي قد تؤثر على سير العمل وتحتاج إلى درجة من التفاهم بين أعضاء الفريق. أو في حالة وجود بدائل تقنية تحتاج لمعايير للتمييز فيما بينها. ● القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة. ● القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع) فهذه الطريقة تلغي التصويت وعدد الاصوات ويتم استبدال ذلك بالتوافق على الالية في البداية والاتفاق على المعايير ومن ثم الالتزام بنتائج المصفوفة.
الفوائد:	● من افضل الطرق لتجنب الحكم الشخصي وتعزز الحكم المنطقي وفق معايير ● توضح أسباب اتخاذ القرار والفروق بين القرارات بشكل جيد كونها تعطي نتائج دقيقة. ● لا تعطي المجال للمشاركين في التأثير على النتائج
المآخذ على هذه الطريقة:	● تستغرق وقت أكثر من الطرق الأخرى، ● قد يجدها الناس صعبة في البداية. ● تحتاج الى توافق حول المعايير قبل البدء باستخدام الأداة. يمكن استخدام العصف الذهني أو المجموعات الرمزية لتطوير المعايير والاتفاق عليها.
فيما يتعلق بالآلية	تحتاج إلى خلق بيئة مناسبة ايضا ولكن بدرجة أقل من الأدوات السابقة وذلك بفضل المعايير التي تستخدم المنطق بشكل أكبر من العواطف، وهي تعطي فرصة كبيرة للتحليل واستخدام المعلومات بشكل موضوعي، وهي أفضل الطرق لتقييم البدائل.
ملاحظات:	قد يتفق المشاركون على أن المعايير تختلف من ناحية الاهمية وبالتالي يقترحون اعطاء درجات اكبر (1 لـ 10 درجات) لبعض المعايير لتثقيل وزنها في عملية اتخاذ القرار.

نصائح عامة:

في كثير من الأحيان ما تكون القرارات الجيدة غير فعالة، أي أن القرار الجيد إذا لم يتحول للتطبيق والتنفيذ فسيكون قرار غير فعال، وقد يكون احد اهم اسباب عدم تطبيق القرارات هو عدم اقتناع الغالبية به، لذلك فإن نجاح القرارات يرتبط غالبا بقدرة الفريق على تطبيق هذا القرار بعد اتخاذه. وهذا الأمر لا يتم إلا اذا شعر جميع المعنيين بالرضا والملكية لهذا القرار.

وهنا بعض النصائح والممارسات العملية الناجحة التي تعزز من فعالية القرارات.

إبحث عن كل المعنيين بالقرار ولا تغفل أحدا منهم. واعلم جيدا ان تحديد المعنيين بالقرار يتعلق بمعرفتك وادراكك لنوع القرار. فقيامك بدعوة أشخاص معينين بالقرارات الاستراتيجية لنقاش قرارات تكتيكية يشعرهم بالملل، وكذلك دعوة أشخاص غير معنيين لنقاش قرار تكتيكي اختصاصي قد يتسبب في ضياع الوقت في شرح تفاصيل تقنية لاشخاص غير معنيين.
يساعد فهم هيكلية الفريق أو المنظمة بشكل كبير في فهم الأدوار والمسؤوليات والصلاحيات، لذا من المهم التذكير بالهيكلية بشكل مستمر.
الوصول لقرارات سليمة يحتاج إلى إدارة فعالة للاجتماع، لذا يجب تحديد اجندة الاجتماع بشكل مسبق ومعرفة أنواع القرارات والأدوات التي ترغب باستخدامها والملاءمة لنوع القرارات وتحضير البيئة المناسبة لذلك والاستعداد اللوجستي، بالاضافة لاختيار التوقيت المناسب والمدة المناسبة للاجتماع.
عرف الناس بنوع القرار قبل البدء بعملية صناعة القرار، فإن معرفة الجميع لنوع القرار وسبب اتباع آلية محددة في صنعه يوفر الكثير من الوقت.
أخلق البيئة المناسبة باستمرار، أي أن عملية بناء العلاقات القوية بين أعضاء الفريق لا يقتصر على الاجتماعات الرسمية، بل يجب أن نتعامل مع الفريق كمجتمع نسعى بشكل دائم لتعزيز التفاهم والتواصل بين أفراده.
وزع الأدوار بشكل جيد أثناء الاجتماع، فأنتم بحاجة ضابط للوقت، و مدون لمحضر الاجتماع، وقد تحتاج لأدوار أخرى حسب طبيعة الاجتماع.
من الأدوار الهامة في صنع القرار هو دور الميسر، حدد الميسر بشكل سابق واشرح الأسباب، فقد يكون القرار تكتيكي ويحتاج خبرة اختصاصية، او قد يكون القرار يتعلق بقضية حساسة وتحتاج ميسر يتصف بالحيادية. أو قد تكون القرارات اعتيادية فيمكن ان يكون قائد الفريق هم الميسر أو يتم التناوب على هذه المهمة.
وزع القرار بشكل مكتوب على الجميع وتأكد من فهمها المشترك للقرار، ودون اي ملاحظات فرعية أو تعريفات تساعد في فهم القرار بشكل مشترك من الجميع.

بعض القرارات تتطلب تحديدها بجدول زمني، سواء لإنقاذها أو لصلاحيتها. لا تنسى ان تناقش الجدول الزمني للقرار ايضا.

التعاون بين الفرق التطوعية واللجان المجتمعية في شمال غرب سوريا

صنع القرارات

مثال من مخرجات اجتماع الفرق واللجان:

عرض بنية وهيكلية شبكة شباب التغيير: الغاية من عرض البنية هي تبيان انتشار الشبكة وتوزع قطاعاتها ولجانها وفرقها التخصصية والأهم هو توزع الفرق التطوعية في بنية شباب التغيير، وكيف تقوم بأخذ القرارات بأنواعها وتسليط الضوء على دوائر التأثير في الشبكة التي تتعامل مع أهل القضية بشكل مباشر.

أنواع القرارات

ناقش المشاركين أنواع القرارات التي يحتاجها العمل المشترك بين اللجان المجتمعية والفرق التطوعية وكانت على النحو التالي:

1. قرارات استراتيجية: هي القرارات التي تتعلق برؤية وأهداف الدليل التي تجتمع الفرق التطوعية واللجان لإعداده، وتم التوافق على أن القرارات الاستراتيجية تكون من خلال التصويت على القرارات الأكثرية النسبية بنسبة 50% + 1 "مثال" (إذا وجد حذف، أو تعديل، أو إضافة، أو إثراء على الدليل (دليل العمل مع المجتمع) يتم باجتماع بحضور ثلثي المشاركين والتصويت بنسبة 50+1

2. قرارات إجرائية / تكتيكية: وهي كل القرارات التي تتعلق بتنفيذ أي أنشطة إضافية مرتبطة بالدليل

3. قرارات طارئة: الاجتماعات الطارئة تعقد بمن حضر وتتخذ القرارات أيضاً ب 50% +1 ممن حضر الجلسة

من خلال التجربة العملية خلال السنوات الماضية، كانت القرارات الاجرائية تؤخذ من المبادرات ومنسق المبادرة بشكل تلقائي.إلا أن الاجتماعات المتكررة بين اللجان والفرق التطوعية إن كان من خلال التحضير للمبادرات أو الاجتماعات التشبيكية او لتنفيذ نشاط ما ضمن لجنة او قطاع عزز لدى منسقي المبادرات اهمية التشاور وتطبيق بعض الاستراتيجيات التي تمكنه من الحصول على كم كافي حول الامر الذي يحتاج اتخاذ قرار بشأنه ويضمن حصوله على الغالبية المطلقة
لابد من التنويه هنا أن منسقي المبادرات و منسقي اللجان المجتمعية لايملكون الخبرة الكافية لتحديد نوع القرار إن كان استراتيجيا ام اجرائيا وهذ يستدعينا للسعي لتقديم تدريبات نوعية تحت عناوين مثل أنواع القرارات وايضا آليات وأدوات صنع القرار ليترسخ لدى القادة المجتمعيين اهمية اتخاذ القرار التشاركي.هذا لاينفي أن هناك العديد من القرات التي تم اتخاذها بشكل تشاركي
بعض القرارات الاستراتيجية التي تتعلق بموضوع الاعلام تم اتخاذها بشكل تشاركي من خلال حوارات.
توزيع الادوار كان يتم بالتوافق بناء على الخبرة والمبادرة من بعض الاعضاء

أعراف العمل:

العمل الجماعي يتطلب التخلي عن جزء من الحرية الفردية لتحقيق المصلحة الجماعية، وهذا هو أبسط تعاريف العقد الاجتماعي. لذلك تقوم الجماعات بتطوير القوانين والقواعد التي تنظم سير العمل فيما بينهم.

وكثيرا ما تطرح الأسئلة التالية: هل يجب وضع قوانين لضبط العمل التطوعي؟ وهل يمكن تطبيق القوانين على المتطوعين كما يتم تطبيقها على العاملين في القطاعات الحكومية والخاصة التي تتطلب انضباط اكبر ؟

الجواب على هذا السؤال غاية في الأهمية، فإن التطوع في نهاية المطاف هو عمل وجهد يبذل في سبيل تغيير او انتاج شيء معين، وقد تختلف الدوافع وراء هذا العمل إلا أن الأساس المشترك في كل الحالات هو المسؤولية، فالعمل التطوعي هو جهد يقوم به الانسان كتحمل المسؤولية في مواجهة تحدي معين لاحداث تغيير. وبالتالي طالما قام الفرد بتحمل مسؤولية معينة فهو يخضع للمساءلة. لكن السؤال المساءلة أمام من؟ وعن ماذا؟

يتم مساءلة العاملين في القطاع العام والخاص أمام المدراء المباشرين، ويتم استخدام القوانين العامة كقوانين العاملين وغيرها من العقود القانونية التي يلتزم بها العامل وتكون ملزمة له لأداء مهامه وتحمل مسؤولياته.

أما المتطوعون فهم مسؤولون امام انفسهم اولا وامام المجتمع ثانيا وأمام باقي أعضاء فريقهم ثالثا، فهم اتخذوا القرار لتحمل مسؤولية مجتمعية لمساعدة الآخرين سواء مساعدة أفراد من المجتمع او مساعدة باقي أعضاء فريقهم لتحقيق نفع عام. وعليه المتطوع حدد لنفسه التزام محدد عند اتخاذه لقرار التطوع، وعليه الالتزام بما ألزم نفسه به عند اتخاذ هذا القرار. ويكون الفريق قادر على مساءلة المتطوع في حدود التزاماته.

ولأن الفرق كجماعة تعمل بشكل تطوعي، فهي ايضا تقوم بتطوير التزاماتها المشتركة وتنطلق من قيم محددة لتأسيس قواعد مشتركة للعمل يتعارفوا عليها بشكل جماعي، لذلك نطلق عليها اسم "الأعراف" وهذه الأعراف تكون التزامات على الفريق تحكم وتضبط تصرفاتهم.

فالفرق بين إلزامية القوانين والالتزام الذي تفرضه الأعراف إن الأعراف تكتسب قوتها من الاتفاق الجماعي لأعضاء الفريق.

الأعراف: هي مجموعة من القواعد المتفق عليها داخل الفريق تحدد التزامات الأعضاء تجاه بعضهم البعض وتجاه المجتمع المستهدف من عمل الفريق وقيم هذا المجتمع.

مالذي يمكن أن يعتبر عرفا؟!

أعراف عامة للتواصل	● الاحترام وتقبل وجهات النظر ● الاستماع الفعال
أعراف تتعلق بالتواصل الالكتروني	● الرد على الايميلات خلال ٤٨ ساعة ● استخدام الكاميرا قدر الإمكان ● استخدام وسائل التواصل الاجتماعي فقط للتواصل السريع وليس للمعلومات الرسمية
أعراف تتعلق بكيفية علاج المشكلات	● استخدام الحوار ● الابتعاد عن الافتراضات ● الاستفسار والسؤال
اعرف تتعلق بكيفية المساءلة	● الاطلاع الكافي على التفاصيل ● التوجه بشكل مباشر لصاحب العلاقة
أعراف تتعلق بإدارة الاجتماعات	● توزيع الأجندة قبل وقت كافي ● التشارك في تطوير الأجندة ● تحديد مواعيد الاجتماعات بشكل دوري ● تحديد وقت الاجتماع الطارئ قبل وقت كافي ان امكن،

التعاون بين الفرق التطوعية واللجان في شمال غرب سوريا

الأعراف

مثال من مخرجات اجتماعات الفرق واللجان:

لضمان الوصول إلى تفاهم في سير الاجتماعات والوصول لقرارات تساهم في نجاح الدليل تم تطوير الأعراف التالية:

الأعراف: تم مناقشة أهمية الأعراف الصريحة والمحددة بين الفرق التطوعية واللجان المجتمعية لإعداد الدليل، تم التوافق على أعراف على النحو التالي:
فيما يتعلق بالالتزام، اجتماعاتنا محددة الزمن والتوقيت ويجب الالتزام بها ويجب أن يكون هناك وثيقة التزام موقعة من قبل الفرق التطوعية وممثلي شبكة شباب التغيير، وكذلك الاعتماد على التحفيز والمكافئات لا الحرمان.
فيما يخص أجندة الاجتماعات يجب أن يتم مشاركة الأجندة قبل بيومين من تاريخ الاجتماع
فيما يخص توثيق الاجتماعات يحدد في كل جلسة مدون يكتب محضر الاجتماع
يجب أن ينشر محضر الاجتماع بعد كل اجتماع على أن يكون مسودة يشارك مع الفرق ومن ثم يتم التأكيد على المحضر النهائي
فيما يتعلق بالحضور والغياب، يجب تأكيد الحضور قبل يوم من الاجتماع وفي حال تم الاعتذار فلابد للفريق الذي سيعتذر من أرسال شخص مفوض من قبلهم، ويجب أن يكون هناك سجل للحضور والغياب موقع من قبل المشاركين في كل جلسة
سيتم تسجيل الجلسات لتمكن المدون من تفريغ محضر الاجتماع
على منظمة دور أن تنشئ مساحة على الدرايف لرفع التوثيقات
فيما يتعلق بالمساءلة، يتم اتباع النصح والمناقشة عند التأخير وعدم الالتزام لا التوبيخ والتهديد
فيما يتعلق بطريقتنا لحل المشكلات، عند حدوث المشكلات نعتمد خطوات حل المشكلات (تحديد المشكلة وتحليلها وإيجاد بدائل حلول واختيار الحل المناسب وتقيم الحلول وسيتم التفصيل في حل المشكلات في جلسة قادمة
فيما يتعلق بالتواصل بين الفرق التطوعية واللجان المجتمعية سيكون الموضوع متعلق بشقين:

1. طبيعة التواصل
*مراعاة البيئة المجتمعية (ذكور وإناث)
*احترام الرأي الآخر
*الحفاظ على الخصوصية والسرية
*الشفافية
2. آلية التواصل:
*اجتماعات فيزيائية وأون لاين
*مجموعة واتساب يتم التنسيق فيها

اقرأ المزيد:

القسم السابق يتعلق بالقرارات الداخلية والية صنعها داخل الفريق. وهي تختلف من فريق لآخر. اما اذا اردت ان تتوسع أكثر في موضوع صناعة القرار وكيف التأثير على صانعي القرار (سواء المانحين أو الحكومات او المنظمات الدولية) فيمكن البحث في موضوع السياسة العامة. وعليك فهم الآليات الداخلية لصناعة القرار لكل طرف من الأطراف.

لتعزيز و خلق مساحة مناسبة للقرارات ومن ثم لتنفيذ هذه القرارات ضمن بيئة تعاونية يمكنك الاطلاع على مايلي:

1. الرواية العامة والقصص

2. البنى الفكرية وطرق التفكير

3. تشكيل الرؤية المشتركة

4.العلاقات وبنائها

5.سلم المشاركة والتنشيط المجتمعي

6.تحويل الصراعات والتماسك المجتمعي

7. تعزيز مهارات التحليل وجمع المعلومات يمكنك الاطلاع على ما يلي: مهارات تقييم الاحتياجات التشاركي (الصفحة ## من الدليل)